Tiivistelmä:
Keskustelu kiinalaisista verkkokaupoista on usein keskittynyt tuotteiden laatuun, työoloihin, ylikulutukseen ja tuoteturvallisuuteen ja tietenkin – äänekkäisiinkin vaatimuksiin EU:lle kiristää pelisääntöjä. Vähemmän on kuitenkin puhuttu siitä, mitä kiinalainen tuotantotapa paljastaa markkinoiden dynamiikasta ja mitä siitä voidaan oppia.
Kun Kiinassa kopiointi kukoistaa, länsimaissa suojellaan ideoita. Kun Kiinassa tuotantoa muutetaan nopeasti kysynnän mukaan, lännessä ideasta markkinoille -putki on monivaiheinen ja hidas. Lopulta kuitenkin molempien mallien taustalla on sama logiikka: markkina todistaa, mikä toimii. Erona on vain nopeus ja ketteryys.
Vaikka ketteriä lähestymistapoja on sovellettu myös länsimaissa, meillä edelleen ensin ideoidaan ja tutkitaan, sitten konseptoidaan ja tehdään prototyyppi. Seuraavaksi testataan, validoidaan ja suunnitellaan tuotanto ennen lanseerausta ja markkinointia. Tämän jälkeen tuotteet kulkevat moniportaisen jakelutien kautta maahantuojille, jälleenmyyjille ja lopulta asiakkaille. Usein brändillä on näkyvyys vain maahantuoja–tukkuritasolle, ei loppumyyntiin.
Kiinassa ideasta-tuotteeksi vaiheet tapahtuvat nopeasti. Suunnittelusta tuotantoon ja myyntiin ilman turhia välivaiheita. Jokainen tuote on testi ja palaute tulee myynnistä. Kiinassa kuluttajatuotteiden kysyntää testataan ensin pienellä erällä ja jos myynti vetää, tuotantoa skaalataan nopeasti. Arvo syntyy nopeudesta, ei monivaiheisista tarkkaan määritellyistä työvaiheista. Tätä lähestymistapaa voisi verrata startup-maailman fail fast -periaatteeseen, jossa oppiminen tapahtuu kokeilujen ja nopeiden suunnanmuutosten kautta. (BSN.nl – lessons in agility)
Kiinalainen malli on nopea, mutta altis laadun vaihtelulle ja brändimerkityksen heikkenemiselle. Länsimainen malli on harkittu ja identiteetiltään vahva, mutta hidas reagoimaan.
Jokin aika sitten kiinalaisia tuotteita pidettiin halpatuontina, mutta nyt osa niistä haastaa länsimaiset kilpailijat laadulla, teknologialla ja suunnittelulla. Kiinalaiset brändit eivät enää vain seuraa trendejä vaan luovat niitä. Samaa muutosta kuvaavat myös useat kansainväliset analyysit, joissa Kiinan tuotantomalli nähdään siirtymänä halpatuotannosta innovatiivisuuteen ja laatuun. (China Briefing – new quality productive forces) Siksi vertailu ei ole ”hidas vs. halpa”, vaan eri tavoin organisoitua oppimista markkinasta.
Kiinan malli rakentuu vauhdista ja reagointikyvystä ja sen vahvuus on jatkuva muutos. Lännessä taas luotetaan rakenteisiin. Täällä brändit ovat perinteisesti nojanneet kolmeen pilariin:
Monet länsimaiset brändit ovat rakentaneet merkittävän osan katteestaan jälkimarkkinatuotteiden varaan. Länsimaisen ajattelun mukaan asiakkaan kokemus ei pääty ostoon, vaan jatkuu varaosien, tarvikkeiden ja huollon kautta. Kokonaiskannattavuus on siis rakennettu elinkaarituoton varaan. Tämän juuri kiinalainen toimintamalli pyrkii haastamaan. Asiakasuskollisuus korvautuu volyymilla, halvoilla hinnoilla ja jatkuvalla yllättämisellä. Tarvikkeita ja varaosia saa halvalla, jonka ansiosta aito tarvike tai varaosa näyttää todella kalliilta. Vaihtoehto voi olla varsin houkutteleva. Onko asiakasuskollisuudella enää merkitystä ja jos on, miten tähän yhtälöön lisätään ketteryyttä?
Monissa yrityksissä ketteryys ja kokeilukulttuuri eivät tuota kovin hyviä tuloksia: Usein takana on aikataulu ajurina, lähdetään tekemään koska kiire. Tällöin vain sählätään, eikä todellista kilpailuetua kyetä rakentamaan. Ketteryyden hyödyt syntyvät vasta kun toiminta käynnistyy analyysin ja johtopäätösten kautta. Toinen ketteryyden sudenkuoppa on sitten jähmettyminen. Pohdinnasta ja arvailusta ei meinaa tulle loppua ja jäädään helposti jumiin jatkuvaan analyysivaiheeseen. Tasapaino ketteryyden ja harkinnan välillä on siis merkittävä haaste. Ketteryyden käytäntö on rakenteissa: autonomiset, dataa hyödyntävät tiimit lyhentävät matkaa ideasta markkinaan ilman sähläystä.
Ketteryyden tavoittelu ei siis tarkoita hätäilyä. Se on halua oppia markkinasta nopeasti ja toimia sen mukaan. Länsimaisten brändien haaste on säilyttää omat vahvuutensa – laatu, johdonmukaisuus ja pitkä elinkaari – samalla, kun ne löytävät uuden rytmin toimia. Kyse ei ole nopeuden ihannoinnista vaan kyvystä reagoida viisaasti ja tarkoituksenmukaisesti siten että länsimaisen ajattelun pilarit säilyvät. (Northeastern University – digitally enhanced autonomous teams)
Monet tunnetut länsimaiset kuluttajabrändit ovat jo tunnistaneet ongelman ja pyrkineet reagoimaan. Haasteena on ketteryyden hallittu lisääminen ilman että ne menettävät identiteettiään ja sitä brändipääomaa, joka niille on kertynyt.
Ohessa esimerkkejä siitä, kuinka tuotelinjoilla voi tuottaa erilaista arvoa eri asiakkaille:
All timerit ovat tuotteita, joiden ydin ei muutu. Ei ole tarve muuttaa mallia tai materiaaleja. Näissä tuotteissa yhdistyvät ajallinen ja laadullinen kestävyys, brändin tarina ja pitkäjänteisyys. Esimerkkejä alan valmistajista ovat esimerkiksi Fiskars, joka on pitänyt kiinni muotoilunsa ja käytettävyyden perinteestä, sekä Leica, jonka kamerat yhdistävät klassisen estetiikan ja mekaanisen laadun digimurroksen keskellä. Myös Moleskine jatkaa samaa linjaa tuomalla analogisen ajattelun digiaikaan. Näillä tuotteilla ei ole erityistä ketteryystarvetta.
Rajoitetut erät rakentavat haluttavuutta. Niissä voidaan poiketa totutusta. Poikkeamisia ovat vaikkapa yksilöllisyys, erikoisuus tai lupaus pitkästä elinkaaresta. Tällaista ajattelua edustavat esimerkiksi Iittalan erikoissarjat ja yhteistyöt, jotka juhlistavat muotoilun kokeilua klassikoiden rinnalla, sekä Marimekon rajatut mallistot, jotka ylläpitävät brändin dynaamisuutta ilman että sen perusilme hajoaa.
Adaptive line olisi tuotesarja, jota päivitetään asiakkaiden palautteen ja trendien mukaan. Se yhdistäisi jatkuvuuden ja reagointikyvyn ja näin rakentaisi siltaa länsimaisen laadun ja kiinalaisen ketteryyden välille. Monilla digimarkkinoilla, esim. pelibrändeissä, tällainen toiminta on arkipäivää; pelit elävät jatkuvassa päivityksessä datan ja käyttäjäpalautteen perusteella. Tuotemaailmassa esimerkiksi Volvo ja Dyson kehittävät tuotteitaan jatkuvasti ohjelmisto- ja teknologiapäivityksillä sen sijaan, että aloittaisivat jokaisen mallin alusta.
Olimme mukana kehittämässä erään asiakkaan SaaS-verkkopalvelua. Työtä tehtiin nopeassa tahdissa, koska sisällöt vaikuttivat suoraan liidien määrään ja laatuun. Kehitysrytmi oli viikko – ideasta julkaistuksi sisällöksi seitsemässä päivässä. Pitkien suunnittelusyklien sijaan työ perustui jatkuvaan uuden tuottamiseen ja oppimiseen ilman, että edellä kuvattuja toiminnan peruskiviä uhrattiin. Kehittämisellä pyrittiin luomaan uusia konversiosivuja huomioiden ostajapersoonien erilaiset lähtökohdat ja tarpeet. Jokaisen uuden sisällön konversiokykyä arvioitiin analytiikasta, jolloin palaute tuli lähes reaaliaikaisesti. Näin saatiin yhä useampi uusi asiakas palvelun piiriin.
Markkinamekanismien ymmärtäminen on mielestämme olennainen osa kaikkea markkinointiin ja etenkin brändinrakennukseen liittyvää työtä. Uskomme, että jokainen verkkosivupäivitys, ilmeuudistus tai kampanja on osa isompaa kokonaisuutta. Siksi emme aloita kysymällä ”mitä tehdään” vaan ”miksi ja kenelle”. Tämä vie hetken pidempään, mutta tuottaa parempia suunnitelmia.
Uskomme, että brändin arvo ei synny nopeudesta tai hitaudesta, vaan kyvystä tunnistaa omat vahvuudet, ymmärtää asiakasryhmien arvostukset sekä miten muut markkinoilla toimivat – ja mitä niistä voi oppia menettämättä omia vahvuuksiaan.